4 ошибки в управлении HiPo

Хотя психологи оценивают потенциал уже более 100 лет, только недавно HR-специалисты стали одержимы оценкой потенциала в контексте организации. Вероятно, вы знакомы с множеством моделей потенциала, и у всех этих методологий есть одно сходство. Потенциал обычно связан с вероятностью вклада сотрудника в результаты деятельности организации в будущем.

Таким образом, HiPo – это те сотрудники, которые, вероятно, станут ключевыми игроками бизнеса в будущем. Следовательно, данная категория персонала достойна особой заботы, развития и удержания. Однако, какими бы эффективными ни были сегодняшние ключевые сотрудники, они не будут работать в вашей компании вечно.

Онлайн-воркшоп "Взгляд Hogan на HiPo"

Приглашаем на встречу Hogan club 26 января в 17.00

Поэтому необходимо построить непрерывный процесс идентификации HiPo, чтобы обеспечить устойчивую кадровую преемственность. Альтернативным сценарием может «покупка» звездных кандидатов с внешнего рынка труда, что обычно обходится дороже и может окончиться плачевно. Даже когда вы нанимаете людей с нужными навыками, они часто не могут адаптироваться к новой культуре из-за несовпадения ценностей. А ликвидация подобных ошибок найма может стоить компании целого состояния.

Насколько же эффективны компании в управлении HiPo? Оказывается, дела обстоят не так радужно. Недавний отраслевой отчет Корпоративного исследовательского форума показал, что 53% организаций не удовлетворены своими HiPo-программами.

В этот процент еще необходимо заложить поправку на оптимистичность при самооценке. Тем не менее, опрошенные компании – ведущие мировые корпорации – обладают самыми продвинутыми и комплексными методами управления талантами. В том же отраслевом отчете было обнаружено, что для 73% глобальных компаний наиболее распространенным методом выявления потенциала является оценка непосредственного руководителя. Если ведущие организации мира полагаются на субъективные и политически детерминированные методы для выявления будущих лидеров бизнеса, то в сфере управления HiPo есть масса моментов для улучшения. Кроме того, есть четыре классические ошибки, которые организации допускают в управлении HiPo. На них мы и остановимся подробнее.

1. Потенциал подменяется результативностью

Одна из основных причин, по которой HiPo-программы терпят неудачу, заключается в том, что основной фокус делается на прошлой результативности сотрудников. Это негативно влияет на бизнес по двум причинам. Во-первых, организации не всегда корректно оценивают результативность (если исключить субъективные оценки, в арсенале руководителей и HR остается критически малое количество надежных показателей). Во-вторых, даже если компании объективно оценивают результативность, далеко не факт, что обнаруженные «топ-перформеры» смогут добиться выдающихся результатов на других позициях. В частности, когда вы повышаете сотрудников на руководящие позиции, то ключевые компетенции, необходимые для высокой результативности, разительно отличаются от «экспертных» компетенций. Более того, многие высококвалифицированные эксперты даже не заинтересованы в управленческих задачах и предпочитают работать в команде или индивидуально. В результате мы получаем парадоксальную систему: HiPo программы отбирают у экспертов роли, на которых они показывают отличные результаты и переводят их на позиции, которые они не хотят занимать. Если сравнивать понятия результативности и потенциала, то результативность — это то, что вы делаете сейчас, а потенциал — это то, что вы можете сделать в будущем. Когда контекст изменяется, пересечение между этими множествами уменьшается.

К примеру, если вы сильны в области X, то далеко не факт, что у вас будет потенциал к области Y, особенно, когда X и Y очень разные. Таким образом, если мы хотим спрогнозировать вероятность вашего успеха в области Y, то ключевая задача состоит в том, чтобы оценить детерминанты Y, а не ваши исторические результаты в деятельности X.

2. Навыки самопрезентации принимаются за результативность

Более 90% HiPo программ фокусируются на развитии лидерского потенциала. И это резонно, поскольку лидеры ответственны за распределение ресурсов, принимают стратегические решения, а также стимулируют креативность и вовлеченность персонала. Однако, одно дело – заполучить лидерскую позицию, и абсолютно другое – эффективно справляться с лидерскими задачами. Те конструкты, которые помогают сотрудникам получить желаемое назначение, зачастую никак не способствуют эффективному выполнению управленческих задач, а, зачастую, наоборот, препятствуют этому. Например, самореклама, политические навыки и нетворкинг помогают будущим лидерам стать заметными в организационном контексте. Вот почему многие лидеры уверенны в себе и харизматичны, а иногда даже страдают нарциссизмом. Но для того, чтобы эффективно руководить командой, необходимы здравомыслие, эмпатия и осознанность. Данные качества крайне редко встречаются у людей, которые сосредоточены на себе и одержимы стремлением к лидерству, а не налаживанием продуктивных отношений с коллегами и подчиненными. В результате, многие HiPo, несмотря на умение преподнести себя, оказываются «фальшивыми бриллиантами». Напротив, сотрудники, обладающие лидерскими компетенциями, так и остаются незаметными для радара HR и руководства.

3. Развитие – «волшебная пилюля» для HiPo

Бюджет на развитие HiPo в разы превышает затраты на их отбор. Это происходит по причине некачественной оценки потенциала. Действительно, если на этапе отбора произошла ошибка, всегда можно прибегнуть к практикам развития и обучения. В то же время, даже если процесс идентификации потенциала настроен верно, всегда есть место для его развития. На самом деле, обладать потенциалом – значит иметь способность демонстрировать высокую результативность в будущем при условии развития потенциала. Более того, предикторы эффективного лидерства: IQ, EQ, амбициозность и и альтруизм проявляются довольно в раннем возрасте. На самом деле, ранние проявления темперамента в детстве довольно точно прогнозируют проявление лидерских компетенций в будущем. И все же это не означает, что мы можем оставить сотрудников наедине с их потенциалом и забыть о развитии. Напротив, развивающие мероприятия будут иметь высокую эффективность именно за счет изначально высокого уровня развития лидерских качеств.

4. «Темные стороны» HiPo игнорируются

Как гласит знаменитый принцип Парето, 20% людей в организации будут приносить 80% результатов. Верно также и то, что 20% сотрудников, как правило, создают 80% проблем. И часто в эти 20% входят одни и те же люди! Действительно, многие блестящие лидеры вступают в конфликт с руководством из-за своего буйного нрава. Особенно это характерно для лидеров с предпринимательским профилем. И независимо от того, насколько сильна «светлая сторона» личности HiPo – потенциал, она всегда будет сосуществовать с разрушительными проявлениями «темной стороны» личности, деструкторами. Когда HR-практики сфокусированы только на развитии потенциала, деструкторы могут оставаться без внимания. Это порождает проблемы как для самих будущих лидеров, так и для окружающих.

 

ОБ АВТОРЕ

Томаш Чаморро-Премузич – ex-CEO Hogan Assessments, главный научный сотрудник Manpower Group, профессор психологии бизнеса в Университетском колледже Лондона и Колумбийского университета, а также младший сотрудник Лаборатории предпринимательских финансов

Хотите узнать о подходе Hogan к оценке и развитию HiPo?

Регистрируйтесь на онлайн-воркшоп Hogan club 26 января в 17.00.

Контакты