Автор: Команда экспертов AS Russia Просмотров: 276 Дата создания: 26.05.2025 Дата обновления: 26.05.2025
В мире управления талантами тема HiPo (High Potential, высокопотенциальные сотрудники) сейчас привлекает повышенное внимание. Это во многом продолжение вечной «битвы за таланты», которая никогда не прекращалась. Сегодня бизнес особенно заинтересован в тех, на кого можно опереться и сделать ставку для устойчивого развития. Особенно когда поиск нового сотрудника во время снижения количества доступных кадров — это отдельная непростая задача.
Компании хотят понимать, какими качествами должны обладать сотрудники, чтобы помочь бизнесу справиться с вызовами. Иными словами, вопрос о высоком потенциале кадров становится стратегическим приоритетом. Для HR это возможность выстроить стратегическое партнерство: помогая своей организации выявлять и развивать HiPo, HR-функция напрямую влияет на будущий успех организации.
Не меньший интерес к программам развития потенциала проявляют и сами сотрудники. Логично, что для соискателя интересна работа, которая поможет им расти профессионально и достигать своих целей. Уже стало привычным, что на собеседовании потенциального сотрудника спрашивают, кем он видит себя через несколько лет. Теперь же сотрудники ожидают, что им помогут в достижении этого «видения».
Вам может быть интересно
От эффективности лидеров напрямую зависят бизнес-результаты, поэтому программы развития лидерского потенциала чрезвычайно важны для организаций. Исследования показывают, что компании с сильными лидерами оставляют конкурентов далеко позади, тогда как неэффективное руководство ведет к снижению прибыли, продуктивности и вовлеченности сотрудников.
В компаниях с недостаточно эффективными лидерами растет текучесть кадров, падает мотивация и ухудшается климат. Неудивительно, что инвестиции в будущих лидеров рассматриваются как вложения в конкурентное преимущество. Однако многих организаций ждет серьезная работа: согласно исследованию партнера BCG Розалинды Торрес, из 4000 компаний 58% не смогли подготовить кадровый резерв для руководящих позиций, способный справляться со сложными вызовами XXI века – и это при наличии корпоративных программ обучения, коучинга и программ развития. Иными словами, более половины компаний признают, что их подход к развитию лидерского потенциала не приносит желаемых результатов и требует пересмотра.
На этом фоне вопросы, что считать высоким потенциалом и как его надежно оценивать, выходят на первый план. Давайте рассмотрим современные научно обоснованные подходы к выявлению тех самых HiPo, опирающиеся на психометрику.
Что представляет собой «лидерский потенциал»
Понятие “высокий потенциал” остается одним из самых размытых в управлении талантами. Хотя под ним обычно понимают способность человека к значительному профессиональному росту, конкретное содержание этого термина существенно различается.
В одних организациях HiPo — это готовность занять позицию на один-два уровня выше текущей, в других — потенциал дорасти до топ-менеджмента. Некоторые компании и вовсе трактуют потенциал как совокупность определенных компетенций без привязки к иерархии. Такое разнообразие подходов порождает путаницу: почему один сотрудник оказался в кадровом резерве, а другой — нет, остается неясным. Кроме того, это затрудняет сопоставление HR-практик между организациями и подрывает доверие к самой идее развития лидеров.
Эксперты подчеркивают: чтобы программа HiPo работала, необходимо четко определить, к чему именно проявляется потенциал. Это может быть готовность к лидерству в широком смысле, способность быстро обучаться или подготовленность к конкретной роли. Без такой ясности даже самые амбициозные инициативы рискуют превратиться в демонстрацию амбиций без реального результата.
С научной точки зрения лидерский потенциал — это совокупность качеств и способностей, которые позволяют человеку эффективно справляться с ролью лидера в будущем.
Концепция Роберта Хогана и его видение на HiPo, одна из наиболее признанных в этой области, выделяет три ключевых компонента*.
Первый — лидерский фундамент: личная надежность, самодисциплина и умение управлять собой. Без этой базы дальнейшее развитие маловероятно.
Второй — проявление лидерства, то есть способность привлекать внимание, вдохновлять и убеждать. Это качества, по которым сотрудника видят, как неформального лидера.
Третий — лидерская эффективность: умение управлять командой, развивать таланты и добиваться результатов через других.
Эта триада пересекается с другими научными моделями. Так, исследователи Силзер и Черч предлагают делить факторы потенциала на три уровня: относительно стабильные личностные черты (интеллект, эмоциональная устойчивость), факторы роста (способность к обучению и амбициозность) и конкретные управленческие навыки, которые можно развивать**.
Такой подход позволяет избежать упрощения: потенциал — это не число в отчете, а многогранный конструкт. Чтобы увидеть в человеке будущего лидера, нужно оценивать не только его текущее поведение, но и внутреннюю мотивацию, гибкость мышления и готовность к изменениям.
Лидерский потенциал — это не про то, кем человек является сегодня, а про то, кем он может стать завтра. И чтобы этот потенциал реализовался, его нужно не только точно измерить, но и поддержать.
Психометрическая оценка – отказываемся от субъективности и идем к науке
Отбор сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) долгое время опирался на суждения руководителей и прошлые достижения кандидатов. Такой подход, хотя и привычен, страдает от явных недостатков — субъективности и искажения восприятия (bias). Руководители, как правило, склонны поддерживать тех, кто на них похож или просто нравится. В итоге эффект «яркой личности» часто работает в ущерб тихим, но способным профессионалам.
Как подчеркивает концепция Роберта Хогана, в подобных условиях кадровые решения нередко зависят от корпоративной политики, а не от реальных способностей. Единственный путь к объективности — это стандартизированные методы оценки, опирающиеся на данные, а не интуицию.
Психометрические инструменты минимизируют влияние предвзятости и дают более точную картину потенциала. На первом плане — личностные опросники, фиксирующие устойчивые черты, не подверженные искажениям корпоративной среды. Один из самых популярных инструментов — составные тесты Hogan (сложный тест, который состоит из простых тестов). Она включает три ключевых компонента.
HPI (Hogan Personality Inventory) оценивает так называемую «светлую сторону» личности. Основанный на модели Big Five, опросник показывает качества, связанные с рабочей эффективностью: добросовестность, эмоциональную стабильность, социальную активность. Исследования доказывают, что лидеры, как правило, демонстрируют высокие показатели по этим шкалам. В то же время, чрезмерная нервозность или низкий уровень ответственности указывают на риски***.
HDS (Hogan Development Survey) изучает «темную сторону» — скрытые черты, которые проявляются под давлением и могут подорвать карьеру. Энергичный и инициативный человек на пике карьеры без самоконтроля может стать импульсивным, агрессивным или склонным к риску. Выявление таких качеств важно, чтобы заранее предусмотреть механизмы коррекции — через коучинг, обратную связь, подбор дополняющих членов команды.
MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) анализирует внутренние драйверы: что действительно важно для человека, каковы его карьерные устремления и ценностные ориентиры. Если ценности сотрудника расходятся с культурой организации, велика вероятность выгорания. Правильная интерпретация MVPI позволяет не только отобрать подходящих кандидатов, но и выстроить для них мотивирующую среду. К примеру, человек, ориентированный на карьеру и влияние, нуждается в понятной траектории роста.
Кроме личностных опросников, весомыми являются тесты когнитивных способностей. Общий интеллект — один из лучших предикторов успеха в сложных профессиональных ролях. Умение мыслить стратегически, обрабатывать информацию и принимать решения — это основа лидерства. Для оценки используют числовые, вербальные и абстрактно-логические задания. Причем с усложнением уровня задач валидность этих тестов возрастает.
Не менее важен эмоциональный интеллект (EQ) — способность понимать других, управлять собой и выстраивать эффективные отношения. Он особенно ценен для лидерства, потому что высокий IQ без навыков общения — это ограниченный ресурс.
EQ можно развивать, а его наличие оценивается с помощью специализированных опросников и наблюдений в реальных или симулированных ситуациях. Руководитель с высоким EQ умеет сохранять хладнокровие под давлением, конструктивно реагировать на критику и находить общий язык с разными стейкхолдерами.
Еще один важный аспект — обучаемость, или learning agility. Это не просто умение учиться, а способность адаптироваться к новым задачам, быстро осваивать нестандартные подходы, извлекать уроки из ошибок.
Исследования показывают: именно эти качества — инициативность, любознательность, открытость новому — чаще всего предсказывают попадание в группу HiPo. Оценка обучаемости может проводиться через кейсы, интервью или с помощью психометрики****.
Итак, психометрический профиль HiPo — это многомерная конструкция, включающая интеллект, личностные черты, эмоциональный интеллект, мотивационные установки и обучаемость.
Надежнее всего он формируется через сочетание методов: тестов, интервью, 360-градусной обратной связи. Совпадение данных из разных источников увеличивает достоверность оценки. Например, если амбициозность подтверждают и тест, и наблюдения руководителя, и поведение кандидата, этот признак с высокой вероятностью отражает реальную черту.
Подход Hogan выгодно отличает то, что он связывает результаты психометрики с необходимыми для успеха компетенциями. По словам экспертов, такой подход дает валидные данные для четкого понимания, что уже составляет потенциал человека и на чем важно сосредоточить развитие для его раскрытия.
Помимо оценки, методология Hogan предлагает понятный алгоритм составления плана развития лидерского потенциала – практичного и эффективного инструмента, включающего шаблоны, которые легко внедрить в организации. В конечном счете, спрогнозировать реализацию потенциала можно лишь опираясь на надежную психометрику и на выстроенную, понятную для всех стейкхолдеров систему работы с талантами.
Оценка – только первый шаг; не менее важно, чтобы внутри компании действовала прозрачная система, где результаты оценки переводятся в действия по развитию HiPo.
Три составляющие высокого потенциала
Различные исследования и модели сходятся во мнении, что будущих «звезд» организации отличает сочетание трех групп качеств. Назовем их условно Способности, Социальные навыки и Драйв*****.
Способности. Высокий потенциал предполагает наличие интеллектуальных и аналитических способностей, необходимых лидеру. Речь не только о высоком общем интеллекте, но и о стратегическом видении, системном мышлении, креативности. Талантливый сотрудник видит «большую картину» и способен адаптировать организацию к будущему, обладая предпринимательским складом ума.
Интересно, что креативность и умение мыслить категориями системы называют ранними индикаторами способности к руководству высшего уровня. Помимо мышления, сюда относится и профессиональная экспертиза в своей области – фундамент, на котором строится дальнейший рост. Без достаточного багажа знаний и опыта даже одаренному человеку будет сложно проявить себя на следующем уровне.
Социальная эффективность. Второй блок – умение эффективно взаимодействовать с людьми.
Во-первых, потенциальный лидер должен уметь управлять самим собой: сохранять выдержку под давлением, конструктивно относиться к неудачам, соблюдать этические принципы, демонстрировать личную зрелость.
Во-вторых, важна способность управлять другими – выстраивать кооперативные отношения, создавать сеть контактов, выступать неформальным лидером в команде. По сути, эти навыки эквивалентны эмоциональному интеллекту, о чем говорилось выше.
Если сотрудник уже на ранних этапах карьеры проявляет высокую командную ориентированность, умеет договариваться и влиять на окружающих – это сильный признак HiPo. Напротив, конфликты, неспособность к командной работе или недостаток самоконтроля будут сигнализировать об ограниченном потенциале, даже при блестящих аналитических способностях.
Драйв. Под драйвом понимается внутренняя мотивация достигать большего, амбициозность и трудолюбие. Сотрудники с высоким потенциалом, как правило, не останавливаются на достигнутом: они готовы брать на себя дополнительную ответственность, работать больше и осваивать новые задачи.
Драйв проявляется и в готовности чем-то поступиться ради роста – например, личным временем, комфортом, а порой и географической стабильностью (переездом ради карьерного шанса).
Эксперты HBR отмечают, что степень упорства и ориентации на результат можно оценивать с помощью стандартизированных тестов на добросовестность, стремление к достижениям и амбициозность, а также наблюдая за реальным поведением сотрудника (берется ли он за сложные проекты, просит новые задания, стремится ли к повышению).
Готовность выйти из зоны комфорта – отличительная черта истинно высоких потенциалов, отделяющая их от просто талантливых работников. Так, сотрудник, добровольно согласившийся на сложную ротацию или переезд ради нового опыта, скорее всего, обладает более высоким лидерским потенциалом, чем тот, кто избегает перемен.
Подчеркнем, что все три компонента – способности, социальная эффективность и мотивация – должны присутствовать совместно, в балансе. Именно их сочетание формирует профиль потенциального лидера, способного в будущем возглавить организацию.
Эта триада прослеживается и в модели HiPo Hogan, о которой упоминалось: там она представлена как база для лидерства (совокупность качеств, позволяющих человеку эффективно управлять своей карьерой и быть «приятным в работе»), проявление лидерства (умение выделяться, влиять и позиционировать себя лидером) и эффективность лидерства (способность добиваться результатов через команду). Если какой-либо из элементов выпадает – например, человек умен и мотивирован, но абсолютно не способен к взаимодействию – говорить о высоком потенциале затруднительно.
Отметим также соотношение результативности (performance) и потенциала (potential). Обычно HiPo-сотрудники показывают высокие результаты и на текущей позиции, однако напрямую приравнивать текущую эффективность к будущему потенциалу ошибочно.
Исследования предупреждают, что далеко не каждый звездный исполнитель станет успешным руководителем. Согласно данным******, лишь около 30% лучших по эффективности сотрудников оказываются действительно высокопотенциальными; большинство же (по некоторым оценкам до 90%) испытали бы серьезные трудности, продвинувшись на следующий уровень сложности задач. Недавний научный анализ на основе 55-летней выборки вовсе не обнаружил сколь-нибудь значимой связи между успехами человека на одной должности и его эффективностью после продвижения на руководящую роль.
Эти выводы созвучны принципу «не каждый отличный специалист становится хорошим начальником». Поэтому для прогнозирования потенциала личностные и мотивационные факторы нередко информативнее, чем цифры performance review.
Характер человека, его стремления и поведенческие проявления – более надежные индикаторы того, как он проявит себя в новой роли.
В ответ на этот вызов лучшие компании разделяют оценку текущей результативности и оценку перспектив: вводят отдельные метрики и процессы для potential.
К примеру, может использоваться двойная система: с одной стороны регулярная оценка работы, с другой – параллельная независимая оценка потенциала (через ассессменты-центры, интервью и т.д.). Это помогает избежать автоматического продвижения лучших специалистов и сфокусироваться на действительно важных для будущей роли качествах.
Проблемы и лучшие практики в работе с HiPo
С какими проблемами сталкиваются компании при оценке и развитии высокопотенциальных сотрудников? Наша практика показывает ряд типичных ошибок:
Субъективные, разрозненные критерии. Во многих организациях отсутствуют единые четкие критерии того, что считать потенциалом. Разные руководители могут по-своему понимать, кто перспективен. Отбор нередко строится на субъективных суждениях и репутации сотрудника.
Как отмечалось, яркость и заметность сотрудника часто принимают за индикатор потенциала, хотя сама по себе видимость не гарантирует будущей успешности. Кроме того, исторически менеджеры склонны продвигать тех, кто им лично симпатичен или похож (по стилю, опыту, полу, национальности и т.д.).
Недостаточная информированность и вовлеченность участников. Часто сами сотрудники и их непосредственные руководители плохо понимают цель и процесс HiPo-программы. Кого-то внезапно включают в «резерв», кому-то отказывают без объяснений. Отсутствие коммуникации рождает недоверие и пассивность: сотрудники могут воспринимать программу настороженно, а менеджеры – не считать ее приоритетной.
Подготовка и обучение всех стейкхолдеров крайне важны: руководители должны уметь распознавать потенциал и развивать подчиненных, а сотрудники – понимать, что от них ожидается и какие возможности открываются при включении в HiPo-программу.
Формальный подход без реального развития. По некоторым оценкам, в некоторых компаниях программы кадрового резерва существуют лишь на бумаге. Перспективных сотрудников номинируют, для каждого составляют индивидуальный план развития – и на этом все. В худшем случае такой план становится «бумажкой», о которой вспоминают раз в год на ежегодной аттестации. Подобная формальность сводит пользу программы к нулю.
Поиск идеального кандидата без привязки к контексту. Иногда компании формируют абстрактный портрет «лидера будущего», не учитывая ни специфику своей культуры и отрасли, ни конкретные вызовы, с которыми столкнется бизнес. В результате от кандидатов требуют весь мыслимый набор качеств – своего рода «универсального солдата» (которых в принципе не существует). Более того, такой универсальный лидер может и не пригодиться данной организации.
Ограниченный охват и проблема инклюзивности. Классические HiPo-программы обычно фокусируются на очень небольшой группе сотрудников. Такая элитарность все чаще подвергается критике. Слишком узкая концентрация ресурсов на избранных грозит упущенной выгодой: организация может недополучить вклад множества других способных работников, в чье развитие просто не инвестируют.
Более того, если критерии отбора предвзяты, велика вероятность неосознанной дискриминации. Например, если идеальный образ лидера ассоциируется с мужчиной определенного возраста и происхождения, то женщины и представители меньшинств реже попадут в кадровый резерв.
Исследования******* фиксируют, что стереотипы действительно влияют на восприятие потенциала (в частности, существует миф о «меньшей готовности» женщин к руководству). Осознавая эти риски, многие компании стараются сделать системы отбора более инклюзивными. Расширяются критерии (чтобы ценить разнообразные таланты, а не только «традиционных» лидеров), внедряются анонимные оценки, отслеживается представленность разных групп среди HiPo.
Появляется и концепция кадрового резерва – когда развивают не только узкую группу, а более широкую базу сотрудников, демонстрирующих потенциал роста (пусть и не до уровня CEO). Такой подход смягчает деление на “касты” и создает культуру, где развитие доступно каждому, кто проявляет способности и инициативу.
Как видно, ошибок и ловушек при работе с HiPo немало. Тем не менее, складывается и образ лучших практик. Их общий знаменатель – системность и стратегичность.
Идентификация потенциала привязана к долгосрочной стратегии компании; высокопотенциальные сотрудники рассматриваются как ценнейший ресурс, и их развитие курируется на самом высоком уровне руководства. В таких организациях управление HiPo интегрировано в бизнес-планирование, а топ-менеджмент лично участвует в программах наставничества и преемственности – что обеспечивает предсказуемую сменяемость лидеров без кризисов.
К примеру, в некоторых международных корпорациях сами CEO уделяют большое внимание подготовке будущих руководителей, задавая тон всей программе. Именно такой уровень поддержки демонстрирует остальным, что развитие потенциала – приоритет компании, а не формальность.
Кроме того, передовые компании стремятся соединить оценку потенциала с его развитием. Одно без другого малоэффективно: мало выявить талант – нужно еще вложиться в него.
Поэтому HiPo-программы строятся комплексно: сначала объективная оценка (тесты, ассессмент-центры, интервью), затем – индивидуальная работа над ростом (коучинг, ротации, обучение, ответственные задачи).
Причем развитие ориентировано на реальные бизнес-задачи: максимальное участие в проектах, решение прикладных проблем, освоение лидерских навыков «в бою». Такой подход позволяет развивать и компанию, и самого сотрудника – через приобретение опыта, которого не дать в аудитории.
В конечном итоге цель – подготовить новое поколение лидеров, способных двигать бизнес вперед.
Итоги
Идентификация и развитие сотрудников с высоким потенциалом – задача сложная, но стратегически важная. Наука о персонале сегодня предоставляет нам валидные методы, позволяющие заглянуть за горизонт текущей эффективности и разглядеть задатки будущих лидеров.
Психометрические инструменты – личностные опросники, когнитивные и эмоциональные тесты – дают объективные ориентиры, кто обладает необходимыми для роста качествами. Многосторонняя оценка (ассессмент-центры, 360°, обратная связь, модели компетенций) обеспечивает объемный взгляд и снижает влияние субъективизма.
Лучшие компании выстраивают интегрированные системы работы с HiPo, связывая оценку потенциала с целевым развитием и планированием бизнеса – и получают отдачу в виде устойчивого лидерского pipeline (постоянно пополняющегося кадрового резерва).
В то же время практика HiPo таит риски: от ошибок в отборе (например, смешения перформанса с потенциалом) до демотивации персонала из-за непубличности или предвзятости процесса. Поэтому очень важно опираться на научно обоснованные критерии и регулярно пересматривать подходы с учетом обратной связи и новых исследований.
Концепция HiPo – не панацея, а инструмент: при грамотном применении он помогает сконцентрировать усилия на тех сотрудниках, чей рост принесет наибольшую пользу организации. Но успех этой работы зависит от системности, справедливости и дальновидности. По сути, потенциал – это обещание будущей продуктивности; задача бизнеса – распознать верные обещания и помочь им реализоваться на благо и сотрудника, и компании.
Источники:
* Hogan Assessments (2018). High Potential Model (Whitepaper) – Hogan’s model of Leadership Foundations, Emergence, Effectiveness
** Silzer, R., & Church, A. H. (2009). The Pearls and Perils of Identifying Potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4), 377–412. DOI: 10.1111/j.1754-9434.2009.01163.x
*** Hogan Assessment Systems (2023). Five Steps to Better High Potential Programs. Technical Report
**** De Haro, J. M., García-Izquierdo, M., Castaño, A., & García-Izquierdo, A. L. (2023). Predictive competences of high-potential talent employees. Journal of Work and Organizational Psychology, 39(3), 121–130. DOI: 10.5093/jwop2023a16
***** De Meuse, K. P. (2017). Learning agility: Its evolution as a psychological construct and its relationship to leader success. Consulting Psychology Journal, 69(4), 267–295. DOI: 10.1037/cpb0000100
****** Schleu, J. E., Krumm, S., Zerres, A., & Hüffmeier, J. (2024). High Performers = Better Leaders? Evidence from 55 years of professional soccer on the validity of performance-based promotion to leader positions. Journal of Business and Psychology, 39, 471–495. DOI: 10.1007/s10869-023-09893-9
******* Hogan Assessments. (2016). Politics and Potential: Getting it right when identifying high-potential talent
