Лидеры в ловушке неуверенности: почему и как быть?

Автор: Команда экспертов AS Russia  Просмотров: 553 Дата создания: 07.08.2024 Дата обновления: 07.08.2024

Лидер — это человек, который направляет, вдохновляет и ведет команду и организацию к достижению общих целей. Его действия и решения формируют корпоративную культуру и психологический климат коллектива.

Однако как поддержать других и дать веру в себя, если руководитель сам не чувствует уверенность? В таких случаях сотрудники испытывают тревогу и сомнения, мотивация и продуктивность стремительно падают, команда теряет направление и сплоченность, а атмосфера становится напряженной.

В этой статье исследуем причины неуверенности лидеров, последствия такого поведения в отношении достижения бизнес-целей и работы с командой, а также стратегии преодоления. Мы рассматриваем лидеров уровня топ-менеджеров.

Вам может быть интересно

Что такое неуверенность лидеров?

Прежде чем перейти к определению причин, разберемся в сути явления.

Неуверенность — это психологическое состояние, характеризующееся сомнениями в себе, своих возможностях, решениях и будущих событиях.

Основные составляющие: сомнения, тревога и страх. В поведении это выражается в виде осторожности, избегания рисков и ответственности, нерешительности, зачастую вызванной страхом совершить ошибку. Иногда отмечается импульсивное и агрессивное поведение, зависимость от мнения других и проблемы в коммуникации.

Уверенность – фундамент коллектива и команды. Когда лидер уверен в своих действиях и выборах, это передается команде, создавая атмосферу стабильности и предсказуемости. Способность взять на себя ответственность в трудные времена, вдохновлять команду и поддерживать моральный дух является залогом успешного преодоления кризисов.

Несмотря на знания и опыт, топ-менеджеры также подвержены сомнениям, страху и неуверенности, и при этом несут огромную ответственность. С одной стороны, это негативно влияет на самого руководителя, с другой, это серьезный вызов для организации. Это приводит к принятию неверных решений, снижению мотивации сотрудников и, в конечном счете, к ухудшению финансовых показателей и других результатов бизнеса.

Причины кроются во множестве факторов, как внешних, так и внутренних, которые мы рассмотрим далее.

Причины неуверенности.

1) Отсутствие стабильности во внешнем контуре

Одной из основных причин можно смело назвать экономическую, социальную и геополитическую нестабильность.

Опрос ВЦИОМ в конце ноября 2023 года показал, что 41% россиян не уверены в завтрашнем дне. 78% не уверены в стабильности рабочего места, 81% отмечают, что не ощущают финансовую стабильность, 96% крайне обеспокоены состоянием экономики, а чувствуют неуверенность в своих силах – 91%. Так, экономическая нестабильность, технологические инновации и неумолимое конкурентное давление подрывают уверенность в завтрашнем дне не только у сотрудников, но и у самых опытных топ-менеджеров.

Согласно опросу “Яков и партнеры” только 53% руководителей во второй половине 2024 года ожидают положительное изменение перспектив для своей компании, в то время как 13% ждут ухудшения. Наибольшие опасения отмечаются у топ-менеджеров сектора строительства. Самыми выраженными рисками для компаний в 2024 году являются: дефицит квалифицированной рабочей силы (60%), внешнеторговые запреты и санкции (42%), повышение стоимости капитала/ставок (38%), ужесточение регулирования (28%), геополитическая напряженность (27%) и др.

Однако такая ситуация отмечается не только на российском рынке. Например, по данным опроса McKinsey, в котором участвовали 2500 руководителей со всего мира, экономическая неопределенность остается основной угрозой для организаций, и только половина лидеров считает свои команды подготовленными к преодолению​​. Они не могут предсказать финансовые результаты, что усложняет долгосрочное планирование, принятие стратегических решений и вызывает чувство неуверенности и тревоги.

Технологические изменения также играют значительную роль. Быстрый рост и внедрение, в частности, искусственного интеллекта (ИИ), требуют не только понимания этих технологий, но и умения интегрировать в существующие бизнес-процессы.  71% лидеров согласны с тем, что ИИ повлияет на их компании в пределах следующего года. Несмотря на то, что большая часть отмечает скорее позитивное влияние, это создает дополнительное давление и неопределенность.

Основная проблема заключается в том, что технологии, хотя и общедоступны, находятся на этапе MVP (минимально жизнеспособный продукт) и экспериментов. Технологии и принципы работы с ними ещё не до конца разработаны и испытаны на практике. Это вызывает ряд трудностей, которые усиливают неуверенность:

• В отсутствие выверенных и рабочих практик лидеры затрудняются в определении начальных шагов и выборе инструментов для интеграции ИИ. Без четкой и проверенной методологии они вынуждены полагаться на эксперименты и интуицию.
• Технологии развиваются стремительно, и лидерам приходится постоянно учиться и адаптироваться к новым инструментам и подходам.
• Внедрение ИИ поднимает социальные и этические вопросы, такие как влияние на рабочие места, персональные данные и приватность, что накладывает дополнительную ответственность и необходимость тщательно продумывать каждый шаг. О подводных камнях ИИ подробнее в нашей статье.
• Лидеры несут ответственность за принятие решений о внедрении новых технологий, а ошибки могут привести к значительным финансовым потерям и ухудшению репутации компании.

Внутренние организационные изменения также влияют на потерю уверенности. Реструктуризация, смена руководящего состава, слияния и поглощения дестабилизируют внутреннюю атмосферу и вызывают чувство неопределенности относительно их роли и будущего компании.

Наконец, дефицит кадров и высокая текучесть персонала стала еще одной серьезной проблемой. Конкуренция за таланты усиливается и вынуждает искать другие стратегии привлечения и удержания, что требует новых подходов в управлении человеческими ресурсами​.

2) Особенности личности

Причины неуверенного поведения могут лежать в личностных характеристиках, низкой самооценке и быть следствием стресса и эмоционального выгорания.

Согласно опросу ТеДо и НАФИ, 66% руководителей считают уверенность в себе самым важным качеством лидера. Неуверенность в себе формируется как следствие различных психологических, поведенческих и социальных факторов, таких как:

• Свойство личности и проявление низкой самооценки, то есть негативное отношение к собственным умениям, навыкам, способностям и качествам. Такие люди склонны недооценивать свои силы и избегать сложные задачи, боясь неудачи, не склонны к риску и инновациям. При низкой самооценке они сомневаются в своих успехах, считая их случайными и незаслуженными. Это приводит к постоянному чувству тревоги и страху перед критикой.
• Результат научения. Концепция выученной беспомощности объясняет, как неуверенность становится результатом прошлого негативного опыта. Люди, неоднократно сталкивающиеся с препятствиями и последующими неудачами, могут утратить веру в способность изменить ситуацию, что приводит к пассивному поведению, снижению инициативы и уверенности в себе.
• Отсутствие навыков межличностного взаимодействия, низкая социальная компетенция и социальные страхи. Руководители, испытывающие трудности в общении и построении отношений, могут избегать взаимодействий с коллегами и подчиненными.
• Проявление страхов. Так, например, опрос показал, что 64% топ-менеджеров испытывают страх финансовых потерь, 44% – страх делегирования и потери контроля, 40% – страх провала и неудачи, 34% – страх не выполнить обязательства, и 30% боятся потерять репутацию и уважение.
• Результат стресса и профессионального выгорания. Человек сомневается в своей компетентности и собственных силах, не имеет должной мотивации и вовлеченности в работу.

3) Недостаток профессиональных компетенций

Причиной может быть недостаток профессиональных компетенций, например:

• Нет достаточных знаний в отраслевой сфере или нет осведомленности о последних тенденциях и изменениях.
• Недостаток управленческих навыков, что включает в себя неспособность эффективно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать работу команды, а также навыки делегирования.
• Нехватка практического опыта в управлении. Обычно с этим сталкиваются молодые или недавно назначенные руководители. Отсутствие опыта порождает неуверенность, которая часто проявляется в двух крайностях: либо они чрезмерно полагаются на советы окружающих, либо полностью игнорируют чужое мнение. Ситуация усугубляется, когда молодые и энергичные топ-менеджеры стремятся окружить себя такими же молодыми, но только начинающими сотрудниками, вместо того чтобы перенимать опыт у старших коллег.

Что бы ни лежало в основе неуверенного поведения топ-менеджеров, оно всегда имеет определенные последствия для всей организации.

Последствия неуверенности лидеров.

“Хочется подсветить, что неуверенный лидер – не есть плохой сейчас лидер. У такого руководителя есть несколько значимых поведенческих последствия, имеющих влияние на всю команду.

Во-первых, такой лидер ощущается очень “приближенным” к народу. Для коллег и команды в особо турбулентное время его репутация формируется, прежде всего, вокруг человеческих качеств и переживаний. Это повышает общую вовлеченность и ощущение сопричастности внутри команды.

Во-вторых, самоуверенный лидер в очень конкурентной среде будет скорее усугублять деструктивную соревновательность и создавать чрезмерное напряжение в команде.  Напротив, в сервисных и инновационных организациях и командах лидер, сомневающийся в своих решениях, может давать пространство для инициативности и самостоятельности своим коллегам, развивая их компетенции предпринимательского подхода.

В-третьих, исследования и мой опыт показывают, что неуверенные лидеры очень внимательны к цифрам, данным, статистике, поскольку находятся в поиске подтверждения своих гипотез и предполагаемых решений.”

Мария Клементьева, cтарший консультант AS Russia.

С другой стороны, неуверенность лидеров имеет и негативные последствия. Одним из заметных эффектов является снижение качества принятия решений. Когда лидеры не уверены, подвержены сомнениям и тревоге, они склоняются к осторожным и менее амбициозным, или к крайне импульсивным действиям. Это приводит к снижению результативности, стабильности, конкурентоспособности компании и, как следствие, к финансовым потерями.

Эмоциональное выгорание — еще одно серьезное последствие (как и может быть причиной). Постоянное давление, стресс и неуверенность, связанные с необходимостью адаптироваться к изменениям и преодолевать неопределенность без внутренних ресурсов для этого, приводят к эмоциональному и физическому истощению. Это сказывается не только на личной жизни, но и на качестве выполнения обязанностей.

Кроме того, это приводит к снижению мотивации, вовлеченности, удовлетворенности и доверия среди подчиненных. Работники сомневаются в стабильности компании и в своем будущем, что приводит к повышению текучести кадров и снижению производительности​. Интересно обсудить доверие сотрудников подробнее.

Доверие как критический аспект лидерства.

Согласно опросу Get experts, только 31% россиян полностью доверяют своему руководству, 36% доверяют не полностью из-за прецедентов, а остальные 33% не доверяют совсем.  При этом сотрудникам (83%) крайне важно, чтобы менеджмент сообщал о происходящем в компании, так как информирование и вовлечение в процесс является основой доверия. Отметим, что оно формируется с обеих сторон и критически важно для лидерства, так как:

• Исследование Дж. Зенгера показывает, что повышение доверия увеличивает результативность на 23%, при этом усиливая компетенции и навыки самого лидера. Оно формирует стабильную базу для сотрудников и руководителей, что способствует гибкой адаптации и процветанию в условиях постоянных изменений. Это позволяет командам уверенно справляться с неопределенностью, сохранять лояльность и приверженность, а также воспринимать изменения как возможность для обучения, роста и совместного достижения результатов.
• Исследование показывает, что сотрудники, которые больше доверяют руководству, воспринимают рабочую среду как психологически безопасную. Это позволяет свободно высказываться, делиться идеями, задавать вопросы и участвовать в обсуждениях, что повышает эффективность и стремление к инновациям.
• Положительно сказывается на вовлеченность сотрудников и страсть к работе. Недоверие же негативно влияет на энтузиазм команды.
• Лидер – это образ всей компании, поэтому доверительное отношение сотрудников повышает уровень организационной приверженности.

Итак, мы рассмотрели причины и последствия, а теперь осветим вопрос о стратегиях преодоления.

Стратегии преодоления неуверенности.

 “При этом, у любой крайности есть свои риски. Единственное, что я хочу подчеркнуть, что неуверенность лидеров сейчас – это не приговор для компании. И для начала, нужно понять, что это состояние дает команде, а что может “забирать”. Иными словами, важно осознать ее проявления.

Осознанная (можно читать как “управляемая”) неуверенность позволяет лидеру достигать в определенной культуре некоторых бизнес-целей. Неосознанная неуверенность становится деструктивной и порождает непоследовательность, тревожность, нестабильность.”

Мария Клементьева, cтарший консультант AS Russia.

Коучинг как инструмент для развития лидерских качеств является основной стратегией работы с неуверенностью. В AS Russia мы предлагаем услугу индивидуального коучинга – поддержка, направленная преодолеть личные и профессиональные барьеры на пути к достижению новых целей. Одним из таких барьеров и является неуверенность. Мы основывается на базовых принципах:

Коучинг повышает уверенность и мотивацию, обеспечивает личностный рост и понимание собственных возможностей и ограничений, а также оказывает поддержку в достижении целей. Сотрудники работают с персональными коучами, которые помогают развивать профессиональные навыки, лидерские качества, улучшать коммуникацию и продуктивность.

В контексте коучинга первым этапом в преодолении неуверенности является составление индивидуального плана развития (ИПР), который учитывает особенности и создает персонализированную программу развития. Это оптимальное использование ресурсов и максимизация потенциала.

ИПР основывается на выделении зон роста, конкретных целях развития и непосредственного соотнесения этих целей с бизнес-приоритетами. Дает возможности развития личностных качеств и карьерного продвижения, а также повышает мотивацию и вовлеченность. Благодаря этому можно сосредоточиться на причинах неуверенности и конкретных действиях для ее преодоления.

Итоги

Неуверенность руководителей вызвана различными внешними и внутренними факторами, и может приводить к негативным последствиям. Например, снижает качество принятия решений, что влияет на результативность и конкурентоспособность компании, приводя к финансовым потерям. Подрывает мотивацию и доверие сотрудников, что увеличивает текучесть кадров, а также повышает уровень стресса и риск выгорания для самого лидера.

Эффективным методом преодоления является коучинг, который включает индивидуальный план развития. Коучинговый подход помогает справляться с неуверенностью, улучшая понимание причин и формируя конкретные действия для преодоления.