За пределами оценки: цикл развития сотрудников

Автор: Команда экспертов AS Russia  Просмотров: 351 Дата создания: 21.06.2024 Дата обновления: 21.06.2024

В современной практике управления человеческими ресурсами все больше наблюдаем смещение фокуса на развитие текущих сотрудников. В этой статье мы решили разобрать, как сегодня компании определяют высокопотенциальных сотрудников, что является критерием таланта, а также как составить эффективную программу развития сотрудников.

Дефицит кадров на рынке труда.

В 2024 году на рынке труда сохраняется тенденция к дефициту кадров: по данным HeadHunter о нехватке кадров в 2023 году заявили 85% работодателей, а текущий год начался с нового антирекорда – уровень кадрового голода на российском рынке достиг 47%. При этом 44% CEO и 52% руководителей подразделений ключевым внешним фактором нехватки кадров отмечают отсутствие на рынке специалистов с требуемыми навыками под задачи компании. Для снижения влияния внешних факторов дефицита кадров на работу с персоналом в компании CEO в 2024 году намерены держать фокус на удержании сотрудников, а также уделять больше внимания развитию текущих сотрудников.

Наблюдая такие тенденции на рынке, хочется детальнее погрузиться в тему потенциала сотрудников – как правильно подойти к вопросу оценки потенциала? Почему стало так важно измерять потенциал и почему сегодня недостаточно оценить только мотивацию сотрудника и его надпрофессиональные (soft skills), а также профессиональные навыки (hard skills)?

HiPo (высокопотенциальные) сотрудники

Компании ищут высокопотенциальных сотрудников (High Potential, HiPo), чтобы в перспективе они стали теми, кого сейчас не хватает для реализации проектов: опытные, эффективные, продуктивные специалисты, эксперты и лидеры. Ключевой задачей работодателя становится найти тех, кто может и хочет пройти подобный долгий сложный путь, получить те компетенции, которых ему сейчас не хватает.

Подходы к определению термина «высокопотенциальный»

Существует много различных подходов к определению термина «высокопотенциальный».

Одни авторы делают фокус на следующих аспектах:

• Стремление к совершенству. Такие сотрудники готовы пройти больший путь и приложить больше усилий, чтобы достичь успеха.
• Прикладное обучение. Сегодня почти каждый сотрудник постоянно учится чему-то новому, но многим не хватает ориентации на действие или результат. HiPo умеет быстро выделять новые идеи или подходы, перерабатывать информацию и преобразовывать полученные знания в продуктивные действия.
• Предпринимательские способности. Люди с предпринимательским профилем всегда стремятся найти наиболее продуктивный способ проложить новый путь. Они постоянно исследуют новое, периодически сталкиваются с трудностями, покидая зоны своего карьерного комфорта, чтобы продвинуться вперед. Это может быть довольно рискованный шаг — например, сложное международное задание или смена деятельности в другом подразделении, требующая совершенно нового набора навыков.
• Умение оценить обстановку. Простыми словами – хорошо развитая интуиция, которая позволяет быть в нужное время и в нужном месте. У таких людей хорошо развиты два навыка: 1) умение понимать, как тебя воспринимают другие = управлять своей репутацией; 2) умение принимать решения, чтобы предпринимательская рискованность не обернулась проблемой.[1]

Другие наделяют HiPo стремлением (как подняться до более ответственных руководящих должностей), способностями (как быть эффективным на более ответственных руководящих должностях) и вовлеченностью (как отдавать себя организации).

Термин “высокопотенциальный” означает, что сотрудник обладает превосходными или редкими качествами и навыками, которые дают ему возможность развиваться, чтобы помочь компании достичь корпоративных целей и добиться успеха в будущем.

Таким образом, сотрудник с высоким потенциалом способен развивать свои способности и сможет учиться и набираться опыта в течение своей карьеры[2]. Это объясняется тем, что в целом талантливого сотрудника можно рассматривать как человека с определенным сочетанием способностей, умений, опыта, личных качеств и потенциала на будущее. Следовательно, критерием таланта должны быть производительность и потенциал.[3][4]

Этот небольшой обзор подходов к определению HiPo позволяет сформулировать следующие тезисы:

Подходы к выявлению потенциала сотрудника

Вопрос потенциала, на наш взгляд, всегда был и остается достаточно сложной, комплексной и многогранной темой для обсуждения. У каждой компании есть свой набор компетенций, которые должны быть развиты на определенном уровне для того, чтобы данного сотрудника можно было считать высокопотенциальным.

На нашем опыте все эти подходы к выявлению потенциала можно условно объединить в 4 оцениваемых кластера:

• Первый блок компетенций связан с обучаемостью – это soft-skills, личностные черты, которые позволяют адаптироваться, усваивать новую информацию, легко перестраиваться со старой модели работы на новую и так далее.
• Второй блок связан с мотивацией – наше желание, установки, которые говорят о желании добиваться успеха и результатов, стремлении преодолевать сложности и развиваться, а также лояльности и приверженности компании.
• Третий блок – лидерские компетенции – позволяет оценить как руководитель принимает решения, формирует стратегию, работает с командой и руководит ее работой.
• Четвертым важным компонентом выступает уникальный/редкий опыт и навыки, которые необходимы для выполнения задач на определенной позиции.

В условиях дефицита кадров на рынке именно уникальный опыт зачастую является ключевым фактором при принятии решения о найме/развитии сотрудника, поскольку задачи нужно решать здесь и сейчас, а soft skills и лидерские компетенции можно развивать.

Кроме того, раньше у компаний было больше времени для отбора и принятий решений, была возможность растянуть этот процесс и поэтапно проводить проекты по оценке и развитию. Сегодня у них меньше кандидатов и времени, нужно оценивать и развивать сразу. Сместился фокус с отбора на развитие.

Раньше HRы искали ответ на вопрос «У кого из сотрудников высокий потенциал?», сегодня они в поисках путей, которые помогут правильно развивать сотрудников и найти грамотный подход к применению уже имеющихся навыков, чтобы сделать их наиболее эффективными на занимаемой позиции.

Эффективность программ развития.

Что же такое эффективная программа развития?

Представим ее в виде прямой из точки «А», текущее положение сотрудника, в точку «Б», куда он должен прийти. При этом на входе, как правило, проводится диагностика, а после формируется та самая программа развития сотрудника.

Барьеры в построении эффективной программы развития.

Так что же может помешать вам сделать этот процесс эффективными?

Из нашей практики можем выделить следующие барьеры в построении эффективной программы развития:

• возможности оценки не всегда используются для диагностики
• есть «испорченный телефон» между переводом результатов оценки в программу развития
• сотрудник не показывает «Где находится сейчас?», поскольку испытываемый стресс перед оценкой мешает рефлексировать.

Для того, чтобы справиться с первыми двумя факторами достаточно организовать «правильный» процесс передачи результатов оценки.

Можно выделить несколько путей решения этой проблемы, в зависимости от ситуации, сложившейся в компании:

• если у вас внутренний тренер, то он должен запрашивать не только результаты оценки, но их интерпретацию – такой подход поможет избежать искажения смыслов, которые заложены в выбранной методологии оценки;
• если связующим звеном между этапами оценки развития выступает HR, то он должен совмещать в себе экспертизу в практиках оценки и практиках развития;
• если у вас разные провайдеры отвечают за этапы оценки и развития, то лучше организовать встречу специалиста по оценке и тренера с акцентом на поведенческие индикаторы.

Последний барьер, как правило, вызывает наибольшее волнение у клиентов – что поможет снизить тревожность сотрудников при прохождении оценки и сместить их фокус на дальнейшее развитие?

Для решения этого вопроса предлагаем немного иначе посмотреть на весь цикл развития сотрудника, спроецировав его на цикл Колба.

Цикл Колба – это модель обучения, которая помогает формировать навыки через практику.

Термин придумал специалист по обучению взрослых и автор книги «Обучение на основе опыта: опыт как источник обучения и развития» Дэвид Колб.

Цикл Колба включает в себя следующие этапы: Получение опыта, Его осмысление или рефлексия, Приобретение теоретических знаний, Закрепление на практике

Как было отмечено ранее, оценка, как правило, стоит нулевым этапом. В такой ситуации сотрудники действительно не понимают, что она им дает, какую пользу они могут получить и, самое главное, для чего это делается.

Если оценка идет первым этапом, то сотрудники идут на оценку как на экзамен – узнать о том, правильные ли решения были сделаны в прошлом и понять, что умеют сейчас.

Крайне важно выстроить процесс так, чтобы сотрудник приходил на оценку уже со сформулированным вопросом о своих будущих решениях.

На наш взгляд данную проблему поможет решить изменение места оценки во всем цикле развития сотрудника – чтобы просто оценка превратилась в оценку, стимулирующую развитие, необходимо проводить ее после формирования запроса у сотрудника.

Это можно сделать следующим образом. Сначала необходимо создать мотивацию у сотрудника посредством проведения мотивационного интервью, сбора обратной связи методом 360, проведения стратегической сессии или командной игры. Это даст ему пространство для рефлексии и формирования своего запроса на дальнейшее развитие. После этого проводим диагностику – это может быть какой-то психометрический инструмент или полноценный ассессмент-центр.

По результатам проведенной оценки переходим к составлению плана с сотрудником: проведение сессии обратной связи по интерпретации результатов диагностик, отдельные встречи по формированию ИПР или коучинг. В качестве последнего шага необходимо внедрить все изменения в рабочий процесс – в этом может помочь проведение тематических тренингов, поддерживающие практики, а также прикладное обучение и курсы.

Такой подход к циклу развития сотрудника позволит:

• продемонстрировать сотруднику, что его хотят именно развивать, а не оценивать;
• прийти сотруднику на оценку со своим запросом;
• снизить социальную желательность в процессе проведения.

Выводы

Подводя итог, сегодня внешние факторы заставляют работодателей менять свой подход к управлению человеческими ресурсами и смещать фокус на развитие и удержание текущих сотрудников. Такие изменения требуют пересмотра сложившейся процедуры оценки и развития сотрудников. Ключом к успеху выступает формирование у сотрудника мотивации к развитию, а также наличие у него сформулированного вопроса о своих будущих решениях перед прохождением оценки.

Дополнительные источники:

[1] https://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential

[2] Lombardo & Eichinger, 2000

[3] https://www.researchgate.net/publication/282555081_Managing_High_-_Potential_Employees

[4] Ролкова, 2011