В 2024 году все профессиональное HR-сообщество сходится во мнении, что им все чаще приходится создавать не только разные развивающие программы, но и поддерживающие практики для лидеров и сотрудников. Причиной тому является совокупность факторов, включающая в себя переработки, нестабильность в мире и трансформационные процессы практически в каждой компании и, как следствие, снижение личной эффективности и сильное психоэмоциональное напряжение.
В этой статье мы рассмотрим возможности применения конкретного инструмента не только для управления эффективностью персонала, но и как инструмента поддержки сотрудников.
Чтобы ответить на вопрос, насколько вопрос развития лидеров является актуальным и востребованным в глобальном контексте мы обратились к результатам крупнейших исследований.
«Что заставляет руководителей просыпаться по ночам?»
Исследование DDI Global Leadership Forecast проводится на регулярной основе с 1999 года. В 2023 году в нем приняли участие 1,827 HR специалистов и 13,695 руководителей из 1,556 организаций из 50 стран и 24 индустрий. Основная цель исследования состояла в изучении восприятия и потребностей в развитии различных управленческих практик.
10 вызовов СЕО в 2023 году
В исследовании мы видим, что наибольшее влияние на намерение высокопотенциальных сотрудников покинуть компанию оказывают три фактора:
- Привлечение и сохранение талантов
- Развитие следующего поколения лидеров
- Поддержка вовлеченности сотрудников
Эти темы обогнали те, которые связаны с решением экономических и бизнес проблем: диджитал-трансформация, глобальная рецессия, стимулирование продуктовых инноваций и даже жесткая конкуренция на рынке волнуют СЕО гораздо меньше, чем борьба за таланты, вопросы развития лидеров и их вовлечения.
Сохранение и развитие будущих лидеров, по мнению большинства CEO, важнее экономических и бизнес-проблем. Руководители компаний глубоко озабочены тем, что их самая важная группа работников — высококвалифицированные специалисты и будущие лидеры — может уйти, чтобы получить более интересное предложение у конкурента, сменить карьерный путь или уйти с работы по причине выгорания.
Опасения СЕО не напрасны, в том же исследовании мы видим следующие цифры:
- 12% высокопотенциальных лидеров в первые три года работы в компании говорят о том, что хотят ее покинуть и поискать лучшее место работы.
- После трех лет работы количество этих людей возрастает до 15%.
Мы видим 4 ключевых фактора, которые оказывают наибольшее влияние на намерение высокопотенциальных сотрудников остаться:
- Навыки межличностного общения их лидеров
- Понимание возможностей для роста и развития
- Четкие и реалистичные ожидания в отношении производительности
- Эффективный коучинг со стороны руководителей
Особый интерес для нас представляет пункты 2 и 4, поскольку лидеры, которые получают коучинговую поддержку в развитии от своего руководителя в 1,5 раза реже говорят о том, что им придется сменить работодателя для карьерного роста и в 4,3 раза чаще четко понимают свой дальнейший путь внутри компании.
Тренды в обучении и развитии лидеров
О каких же ключевых трендах 2024 года важно помнить СЕО и другим заинтересованным в развитии лидеров специалистам?
1. Качественная оценка лидерских компетенций.
Запрос на научно обоснованные способы измерения компетенций, навыков, потенциала людей становится все больше. HRы и руководители, знакомясь с разными инструментами на рынке, понимают отличия, выраженные в научно обоснованных характеристиках. Оценка компетенций, как самый распространённый вариант для старта в любой развивающей программе, помогают бизнесу более тщательно спланировать развитие лидеров и определить, в кого и как необходимо инвестировать средства.
2. Технологичность (в частности, генеративный искусственный интеллект (ИИ).
Технологичность все более глубоко проникает в очень разные сферы и индустрии. HR-функционал не является исключением. Генеративный ИИ уже сегодня способен закрыть ряд задач, относящихся к оценке и развитию. Например, написание отчетов, сопровождение в обучении, динамические поддерживающие практики и т.д. Освоение технологий и новых возможностей работы с данными практически вытесняет с этого пьедестала «Качественный анализ данных», поскольку теперь этот анализ может делать машина. Но вопросы, связанные с подготовкой данных для наполнения базы данных ИИ и последующие планы действий остаются на человеке.
3. Обучение предпринимательскому подходу.
Отдельным трендом можно считать развитие лидерских навыков, включающих в себя представление влияния макроэкономических факторов и приведение в исполнение стратегических планов, у сотрудников более низкого уровня. То, что раньше было доступно ограниченному кругу лиц – предпринимательский подход – сейчас чаще встречается в моделях компетенций как требование для всех сотрудников.
«Поощрение предпринимательского мышления и обучение предпринимательству на рабочем месте — это вопрос культуры»
Крис Рассел, Лондонская Федерация малого бизнеса
4. Проблемно ориентированное обучение или Обучение через вызов (problem/challenge based learning).
Суть обоих подходов сводится к тому, чтобы учащиеся активно сами овладевали знаниями, а не просто «внимали» корпоративным тренерам. Применение проблемно ориентированного обучения ценно для организаций, поскольку помогает решать реальные проблемы, развивать навыки сотрудников, стимулирует коллаборацию и активное обучение, а также способствует адаптации к изменяющимся условиям.
5. Системный подход к программам преемственности.
Еще несколько лет назад преемников готовили только на позиции СЕО-1 / -2. Сейчас происходит масштабирование этого подхода, и сотрудники на средних позициях имеют возможность попасть в кадровый резерв в компаниях, где эта программа существует. Более того, стажировки в соседние отделы, обучение людей работе с новейшими инструментами, которые могут им быть полезны в проектных формах деятельности, находит отражение в запросах со стороны лидеров.
6. Программы менторства внешнего и внутреннего.
Наставничество в развитии лидерских качеств предполагает обмен опытом для повышения эффективности работы, повышения уверенности в себе и повышения осведомленности о приобретенном опыте. Это помогает людям выявлять скрытые таланты, совершенствовать текущие навыки и устранять пробелы в знаниях. Кроме того, наставничество позволяет лидерам изучать и применять различные стили лидерства, основанные на ситуационных потребностях и индивидуальных предпочтениях, в конечном счете завоевывая уважение и доверие внутри организации.
Помимо указанных трендов, которые в разной степени актуализируются в разных индустриях и компаниях, на наш взгляд, существует один универсальный тренд в этом вопросе. Он заключается в том, что работающие и эффективные программы развития и обучения должны сочетать в себе, с одной стороны, освоение все более далеких от текущего функционала сфер (знаний, умений, навыков, компетенций), а с другой — практическую заземлённость освоенных знаний, умений, навыков, компетенций.
Все вышеперечисленное подтверждает идею того, что развитие лидеров — это важно и трудоемко. Огромное количество подходов, нюансов, быстрых изменений требует колоссального временного и финансового ресурса, чтобы эффективно внедрять это на местах.
Коучинговый подход при работе с индивидуальным планом развития (ИПР)
Классический процесс развития можно представить в виде трех шагов и по нашим наблюдениям все организации, которые занимаются развитием своих сотрудников на систематической основе, действуют именно по этой схеме.
Индивидуальный план развития (ИПР) – это шаблон, который в структурированной форме позволяет нам описать цель и путь развития.
Методика составления ИПР основана на принципах психологии развития, обучения и планирования и позволяет учитывать эти особенности и создавать персонализированную программу развития, которая обеспечивает оптимальное использование ресурсов и максимизацию потенциала каждого индивида.
Сам ИПР обычно состоит из 3 ключевых разделов:
- Цель по развитию
- Знания и навыки, которые необходимо приобрести для достижения этой цели
- Задачи, в которых будут применяться новые навыки
Вариаций на тему того, какие комбинации могут быть этих разделов, насколько подробно они могут быть расписаны, какие есть дополнительные пункты и т.д. огромное множество. Однако без этих трех разделов ИПР будет сильно неполноценным.
Коучинговый подход может быть внедрен в процесс планирования развития лидеров на уровне применения коучинговых вопросов. Секрет этого подхода в балансе между вопросами и информацией. И обычно этот баланс во время бесед сотрудника с руководителем уверенно смещается в сторону Информирования. В таком случае возникает весь спектр негативных эмоций: «меня опять нагружают дополнительными задачами», «мне диктуют, что я должен делать» или «ладно, пока послушаю и покиваю, может быть, как-нибудь рассосется».
Включение коучинговых вопросов, направленных на глубокую рефлексию сотрудника, позволяет при работе с ИПР:
- Получить больше идей и наполнить его осознанными планами
- Почувствовать больше вдохновения
- Сделать план более неформальным
- Снизить уровень сопротивления
- Остаться присвоенным и разделяемым самим сотрудником
Возвращаясь к трем ключевым блокам в ИПР, необходимо отметить, что можно подобрать к каждому из них ряд коучинговых вопросов, которые будут составлены исходя из содержания соответствующего блока.
Для примера и иллюстрации можно взять формулировку цели. Ниже приводим ключевые рекомендации, о которых следует помнить при составлении цели.
- Проанализируйте информацию из различных источников
- Обратная связь 360°
- Психометрические тесты (Hogan, ПрофиЛидер)
- Ассессмент-центр
- Отзывы клиентов
- Промежуточная обратная связь от руководителя в течение года
- Определите сильные стороны и зоны развития как конкретные компетенции
- Выберете компетенции, синхронизированные с целями команды и организации
- Не усложняйте: лучше сконцентрироваться не более чем на 2-3 целях по развитию
Можно подойти через информирование и директиву, обращая внимание на сотрудника на эти пункты. Однако коучинговый подход предполагает исследовательские вопросы, направленные на получение этой информации из опыта самого человека.
Примеры коучинговых вопросов, которые могут быть заданы для каждой из рекомендаций.
Кто ответственен за развитие лидеров в организации?
В подготовке плана развития и его реализации, может быть до 4 заинтересованных сторон.
- Сам лидер, осознанно идущий на ресурсозатратный путь своего профессионального и карьерного развития, чья задача быть последовательным, целеустремленным и осознанным.
- Его руководитель, кто является катализатором развития, чья задача поощрять к развитию, помогать сотруднику расставить приоритеты в развитии, обеспечивать рабочий климат, который поддерживает развитие, помогает устранять препятствия, возникающие в процессе развития.
- HR-партнер, чья задача заключается в обучении Руководителя технологиям работы с Планами развития, поощрении к этой работе и предоставлении поддержку для реализации планов развития
- Коуч, который помогает лидеру понять, что он хочет на самом деле и поддерживает его в процессе реализации планов, если необходимо.
